Monissa työyhteisöissä kehityskeskustelu on mallia “vuosihuolto”: kalenteriin merkitty tapaaminen, jonka ajatellaan hoitavan vuoden palautteen kerralla. Pron johtaja Minea Pyykönen haluaisi ravistella tätä ajattelua.
– Kehityskeskustelu ei ole suoritus eikä muodollinen velvollisuus. Se on yksi harvoista hetkistä, jolloin esihenkilöllä ja työntekijällä on mahdollisuus pysähtyä ja katsoa samaan suuntaan. Sen arvo määräytyy sen mukaan, kuinka aidosti keskustelu käydään
Pyykösen mukaan esihenkilöillä on usein paine “vetää hyvä keskustelu”, mutta todellisuudessa heidän tärkein tehtävänsä on kuunnella.
– Kun työntekijä puhuu 60 prosenttia ajasta ja esihenkilö 40, keskustelu onnistuu yleensä paremmin. Ihmiset haluavat tulla kuulluiksi – ei mitätöidyiksi, ei ohitetuiksi.
Aloita siitä, mikä toimii
Kehityskeskusteluilla on huono maine siksi, että ne koetaan palautesulkeisiksi: lista asioita, jotka ovat menneet pieleen. Se voi viedä energiaa ja lamauttaa motivaation. Pyykönen lähestyy asiaa toisesta vinkkelistä.
– Onnistumiset ovat polttoainetta. Kun aloitetaan siitä, missä työntekijä on ollut hyvä, hän kokee olonsa turvalliseksi ja avoimeksi. Sen jälkeen myös vaikeammista asioista voi puhua rakentavasti.
Pyykösen mukaan vahvuuksien tunnistaminen ei ole ylisanojen jakamista vaan konkreettisten esimerkkien näkyväksi tekemistä.
– Jos työntekijä hoiti asiakastilanteen poikkeuksellisen taitavasti, sano se ääneen. Kerro, miksi se oli arvokasta. Se on palautteen ydin.
Palaute ei saa jäädä tulkinnan varaan
Kehityskeskustelussa yksi esihenkilön tärkeimmistä taidoista on täsmällisyys. Epämääräinen palaute herättää epävarmuutta, ja pahimmillaan se koetaan epäoikeudenmukaisena.
– “‘Voisit olla proaktiivisempi’ ei kerro työntekijälle mitään. Sano sen sijaan: ‘Viime kuun projektissa X odotit ohjeistusta tilanteessa, jossa olisit voinut ottaa aloitteen.’ Faktojen kautta palaute muuttuu oikeudenmukaiseksi, hän sanoo.
Pyykönen korostaa myös palautteen rytmiä. Yksi kehityskeskustelu vuodessa ei riitä.
– Esihenkilön pitäisi ajatella itseään valmentajana, ei vuosiarvioijana. Lyhyet kuukausittaiset check-init tekevät vuodesta rakentavan, ja varsinainen kehityskeskustelu voi silloin keskittyä isompiin teemoihin.
Ensimmäinen minuutti määrittää keskustelun sävyn
Esihenkilö luo kehityskeskustelussa psykologisen turvallisuuden tunteen. Mitä uhatummaksi työntekijä tuntee itsensä, sitä vähemmän hän kuuntelee. Pyykösen mukaan esihenkilö voi vaikuttaa tilanteeseen paljon jo alussa.
– Jos aloitat syytöksillä tai kiireellä, ihminen menee puolustukseen. Jos aloitat arvostuksella ja rauhallisuudella, hän avautuu, Pyykönen summaa.
Millaista avausta hän suosittelee?
– Kerro heti, että tavoitteena on ymmärtää, oppia ja tukea. Kysy, mitä työntekijä toivoo keskustelulta. Se siirtää vallan jakoon ja rakentaa tasavertaisuutta.
Selkeä rakenne auttaa alussa sekä sinua että työntekijää
Pyykönen suosittelee hyödyntämään valmennusmaailmasta tuttuja malleja, kuten GROW-rakennetta (tavoite–todellisuus–vaihtoehdot–toiminta).
– Malli ei tee keskustelusta mekaanista, vaan jäsentynyttä. Lisäksi se vapauttaa esihenkilön huolesta, että hän unohtaisi jonkin tärkeän asian.
Käytännössä rakenne voisi olla esimerkiksi tällainen:
- Yhteys: kuulumiset ja keskustelun tavoite
- Onnistumiset ja vahvuudet: konkreettiset esimerkit
- Haasteet ja oppiminen: mistä on hankala puhua – ja miksi
- Tavoitteet tulevalle kaudelle: 2–3 selkeää askelta
- Tuki: mitä työntekijä tarvitsee, mitä esihenkilö lupaa
- Seuranta: milloin palaamme asiaan
Kun kokemusta kertyy, voi poiketa tutusta kaavasta
Kun kehityskeskusteluista on kertynyt enemmän tietoa, ei kaikkia asioita tarvitse toistaa. Toisinaan on virkistävää käyttää myös aivan toisenlaista kehityskeskustelumallia. Esimerkkinä Pyykönen mainitsee erään käyttämänsä tavan:
-
Työntekijää pyydetään miettimään etukäteen 20 hyvää asiaa itsestään työssä tai vapaalla (tämä on iso luku ja me suomalaiset olemme varsin vaatimattomia).
-
Esihenkilö pohtii itse 5–6 hyvää asiaa. Nämä on hyvä miettiä etukäteen, jos työntekijä ei itse löydä 20 hyvää asiaa.
-
Keskustelu käynnistetään siitä, että työntekijä alkaa purkaa omaa listaansa.
-
Kokemuksen mukaan samassa keskustelussa kehittämiskohteet ikään kuin paljastuvat itsestään ja niistä on helpompi puhua positiivisten asioiden keskellä.
Kehityskeskustelu ei ole lopputulos – vaan prosessi
Pyykösen mukaan kehityskeskustelua ei voi jättää yksittäiseksi tapahtumaksi.
– Jos mitään ei tapahdu keskustelun jälkeen, se menettää merkityksensä. Ihmiset turhautuvat. On tärkeää palata sovittuihin asioihin arjessa ja näyttää, että esihenkilö todella välittää.
Toinen kompastuskivi on liian laaja asialista.
– Yritä ratkaista kolmea asiaa kymmenen sijaan. Yliviritetty lista ei johda mihinkään. Laatu korvaa määrän, Pyykönen sanoo.
Hän muistuttaa myös, ettei kaikkia asioita kannata pantata kehityskeskusteluun, jos niitä pidetään esimerkiksi kerran tai kaksi vuodessa.
– Mikäli jokin asia on kiireellinen, se kannattaa tuoda esille jo aikaisemmassa vaiheessa, hän sanoo.
”Ihminen muistaa sen, miltä hänestä tuntui, ei sitä, mitä hänelle sanoit”
Pyykönen painottaa, että kehityskeskustelun voima ei synny lomakkeista, kalenterimerkinnöistä tai tavoitteiden mittareista.
– Ihminen muistaa sen, miltä hänestä tuntui. Oliko hän arvostettu? Ymmärretty? Saiko hän sanoa jotain, mitä ei muuten ehtisi? Kun esihenkilö tajuaa tämän, kehityskeskustelu lakkaa olemasta hallinnollinen rituaali ja muuttuu johtamisen ytimeksi, Pyykönen sanoo.
